Vart tog varuhusen vägen?

Under 1960- och början av 1970-talet hade de svenska varuhusen sin storhets­tid. Både till antal och geografisk spridning. År 1975 fanns totalt 368 varuhus i Sverige, varav 338 tillhörde de tre aktörerna Åhlén & Holm, NK/Turitz och Kooperativa Förbundet. Varu­husen drevs under varu­märkena Åhléns, Tempo, Epa, NK och Domus.

Sverige har då den högsta varuhus­tätheten i Europa, med 36 invånare per kvadrat­meter varu­husyta, medan det i resten av Europa finns 100–150 invånare per kvadrat­meter.

Kedje­varuhusens sammanlagda framtids­prognoser under 1960-talet för sin varu­hus­etablering mot­svarar ett befolknings­underlag på 28 miljoner människor i Sverige 1980. Men den starka fram­tids­optimismen får sig snart en allvarlig knäck, och tjugo år efter stor­hets­tiden finns knappt 100 varuhus kvar.

Läs också: När Domus dominerade centrum

I början av 70-talet drabbas Sverige av en allvarlig låg­konjunktur, men antalet varuhus fortsätter trots detta att öka fram till 1975. Samtidigt kommer signaler om att varu­husen som affärs­idé börjar blir förlegad och att konsumenternas köp­mönster för­ändras.

Konsumenterna föredrar kvalificerade special­varor och billigare daglig­varor. Detta får KF en rapport om redan 1972, men ledningen väljer att inte fästa något större avseende vid den.

Men 1975 har lönsam­heten i de KF-ägda varuhusen Domus blivit ett problem och man bestämmer sig för att lägga om strategin. Varu­hus­expansionen bromsas. Ny­etableringen fort­sätter ändå fram till 1977, då tre nya varu­hus öppnas. Det går nämligen inte att sätta stopp för planerna, då planerings­tiden för ett varu­hus ligger på uppemot tio år.

KRIS I HELA BRANSCHEN
Inom NK/­Turitz (som driver NK- respektive Epa-­varuhusen) inleds sanerings­projektet ”Nya Epa” 1970 som ska gallra ut Epa-­enheter som blivit olönsamma. Kund­preferenserna har däre­mot sprungit ifrån Epa-­varu­husen, där sortimentet inte längre till­talar kunderna och köp­miljön inte är speciellt trivsam. I april 1975 öppnar nya Epa i Södertälje, och man planerar en snabb om­görning av flera andra varu­hus.

I början av 70-talet drabbas Sverige av en allvarlig låg­konjunktur, men antalet varu­hus fort­sätter trots detta att öka fram till 1975. Samtidigt kommer signaler om att varu­husen som affärs­idé börjar blir förlegad och att konsumenternas köp­mönster förändras.

Konsumenterna föredrar kvalificerade special­varor och billigare daglig­varor. Detta får KF en rapport om redan 1972, men ledningen väljer att inte fästa något större avseende vid den.

Läs också: När plastpengarna kom till Sverige

Inte heller NK visar lön­samhet, trots att företaget inte har samma över­etablerings­problem som de övriga varu­hus­företagen. Tvärtom, NK:s problem är att det är för få enheter. En lösning är att sälja ett del­sortiment på fler platser och ändå dra nytta av NK:s namn och varu­märke.

År 1972 bestämmer man sig för att satsa på det nya konceptet NK-­Fri, som ska konkurrera med fack­handeln. Planen är att inom några år öppna uppemot 20 enheter. Men NK-Fri blir ingen lyckad satsning, snarare en katastrof. Satsningen bromsas och i januari 1976 läggs NK-Fri ned.

FUSION SKA KOMMA TILL RÄTTA MED ÖVERETABLERINGEN
Åhlén & Holms varuhus, Tempo och Åhléns, har också problem med över­etableringen och därför med lön­sam­heten. I en för sin tid gigantisk struktur­affär fusioneras Åhlén & Holm med NK/­Turitz i december 1976, där syftet bland annat är att komma till rätta med dubbel­etableringen på många orter.

Vid fusionen har NK/­Turitz sju NK-varuhus och 91 Epa-­varu­hus. Åhlén & Holms varu­hus­rörelse består av tre Åhléns-­varuhus (och två under upp­byggnad), 60 Tempo-­varuhus och fyra Tempo Livs. Det innebär en dubbel­etablering av Tempo- och Epa-­varuhus på 16 orter.

Läs också: Solidarisk Handel – ideellt motiverad företagsamhet

Epa och Tempo ska nu sam­ordnas under den nya Tempo-­profil som byggts upp under 1970-talet. Åhléns-­varu­husens nu­varande inriktning bevaras och vidare­utvecklas. Fusionen påverkar NK relativt lite: det anrika varu­huset bildar först en egen division, senare ett eget dotter­bolag, och får behålla sin profil.

Samordnings­arbetet mellan Åhlén & Holm- och NK/Turitz-­grupperna medför starka på­frestningar på koncernens organisation och resultat under det första året efter fusionen. Service­graden i varu­husen fort­sätter emeller­tid att sjunka, och Tempo-­Åhléns ledning inriktar sig hårdare på kommersiella utvecklings­projekt. Varu­husen ska starkare profileras som Åhléns respektive Tempo.

MISSLYCKAD FUSION
Men fusionen blir allt annat än lyckad. Åhléns vd Bertil Holmberg har beskrivit fusionen så här: ”Fusionen blev mycket smärtsam. Plötsligt skulle två bittra konkurrenter sam­arbeta. De båda företagen hade olika bak­grund. Arbetade i olika kulturer. Själva omställnings­processen tog musten ur företaget”.

Inom Tempo-­Åhléns brottas man vid tid­punkten efter fusionen också med lednings­problem och en mot­vilja mot för­ändringar. Styrelse­protokoll vittnar om en frustration över att beslutade åtgärder inte genom­förs. Många åtgärds­förslag presenteras, men inget verkar leda till några bestående för­ändringar eller för­bättringar.

Samtidigt arbetar KF febrilt med att profilera sina varu­hus, bland annat genom att anpassa varu­visningen och skapa nya områden som Domus Kosmetik, Domus Sport, Domus Kök och Domus Lek och hobby.

Läs också: Svenska storaffärer i USA

Devalveringarna och arbets­marknads­konflikterna i början på 1980-talet slår hårt mot samtliga varu­hus, och olika program för att spara på kostnaderna iscen­sätts. Både Tempo-­Åhléns och Domus kämpar fort­farande mot problemen med för stor kapacitet.

För Domus-varuhusen är problematiken ännu större. Efter­som det är konsument­föreningarna själva som driver detalj­handeln inom KF, är det föreningarna som äger varu­husen och som beslutar om deras fram­tid. De går inte att reglera centralt. Trots problemen är man fort­farande över­tygad om att kooperativ varu­hus­handel har en fram­tid.

OMFATTANDE FÖRÄNDRINGS­ARBETEN
I mitten av 1980-talet, när de­valveringarna börjar ge effekt, pågår om­fattande förändrings­arbeten. Från 1984 och framåt gör NK en strategisk satsning på sitt sortiment. Till grund för denna ligger bland annat utvecklings­tendenserna i USA, som visar på ett mer lång­siktigt tänkande och att konsumenterna har blivit professionella in­köpare.

Under 1985 presenteras en ny strategi för NK: ”Plan 85–90”, med tre utvecklings­vägar. NK ska ha tre full­sortiments­varu­hus i Sveriges tre största städer, etablera mode­varu­hus på marknader med fler än 100 000 invånare samt satsa på extern ut­hyrning. Nu skiljs fastighets- och varu­hus­rörelsen åt.

På Åhléns bestämmer man sig 1985 för att byta namn på alla enheter till Åhléns, eftersom det i under­sökningar har visat sig att det namnet har en bättre image hos kunderna än Tempo. Om­profileringen visar sig dock bli en dyrbar historia, vilket medför ett resultat som är nästan 100 miljoner kr sämre än budgeten.

Mot slutet av 1980-talet börjar man på Åhléns inse att den nu­varande affärs­idén inte leder till lönsamhet på lång sikt. Men efter en analys av olika scenarier för slut­målet, bestämmer Åhléns sig ändå för att fort­sätta med ett samman­hållet varu­hus­begrepp. En viktig anledning till beslutet är att organisationen efter många ägar­byten, profil­byten och namn­byten är mycket för­ändrings­trött.

Läs också: Från knalle till e-handel

I början av 1984 bestämmer sig KF och konsument­föreningarna om en etablerings­sam­verkan, där syftet är att skapa bättre förut­sättningar för den kooperativa detalj­handeln. Detta ska dels ske genom om­ställning av stora varu­hus till så kallade bransch­varu­hus, dels genom omstrukturering av mindre varu­hus till stora daglig­varu­enheter.

I Domus-varuhusen pågår ett intensivt för­ändrings­arbete som kommer att fortsätta de närmaste åren. Omfattande rekonstruktions­arbete sker under 1989, och i maj beslutas om en gemensam strategi för KF och föreningarna för att komma till rätta med problemen.

VARUHUSTANKEN DÖR
NK, som hunnit bli ett börs­noterat företag, är den aktör som först ger upp varu­hus­tanken. Det sker redan kris­året 1989, på grund av ett mycket dåligt resultat. Efter att ha inventerat olika möjligheter för NK:s vidare utveckling bestämmer man sig för en ny strategi. NK har drivit detalj­handel sedan 1902 i varu­hus, men ska nu upplåta sina varu­hus och sitt namn till externa företag, där alla arbetar under positioneringen ”Upp­levelsernas varu­hus”.

För Åhléns, som nu ägs av Axel Johnson-­koncernen, kommer den riktiga kall­duschen under 1990 när före­taget gör en förlust på 110 miljoner kr. Åhléns väljer emeller­tid att fortsätta utveckla verksam­heten inom varu­hus­idéns ram.

Läs också: Kundvagnen fick oss att handla mer

I september 1990 får KF Varu­hus­utveckling uppgiften att ta över ansvaret för city­varu­husen från konsument­föreningarna och rekonstruera och utveckla dessa till attraktiva affärs­hus med lönsam verksam­het. Under året tillsätts också en struktur­kommitté som ska ge förslag på en fram­tida organisation som gör verksamheten bär­kraftig, eftersom dagens federativa organisationen inte förmår lösa problemen.

I den nya organisationen finns det inte plats för varu­husen. År 1993 finns det fortfarande tre Domus-­varuhus kvar i KF:s regi, men två år senare är dessa också avvecklade.

DEN ENES DÖD …
Den enes död, den andres bröd: genom ned­läggningen av Domus-­varu­husen blir Åhléns ensamma i city­läge, vilket ger stora konkurrens­för­delar, inte minst för fram­tiden. I dag 2011, nästan 30 år senare, håller Åhléns fort­farande fast vid varuhus­tanken och driver 77 varuhus runt om i Sverige, även om de flesta förmodligen inte skulle uppfylla den gamla definitionen av varu­hus.

När snabbköpen kom till byn

Även om åtskilliga varuhus försvunnit under åren, tillkommer även nya: den senaste enheten ligger i nya köp­centret Bromma Blocks och öppnades i september 2010. Men nästan samtidigt kom beskedet att Åhléns i Boden läggs ned.

Åhléns fanns 2011 fort­farande kvar hos familjen Johnson. Åhléns-­koncernen omsatte över 6 miljarder kronor 2009 och gick med över 200 miljoner kronor i vinst. Men ”som vanligt” finns det oros­tecken som uttrycks i års­redovisningen: ”Den framtida utvecklingen är fortfarande osäker …”.

SLUTSATS: ÄGARMODELLEN SPELAR ROLL
Trots att det finns uppen­bara signaler redan i början av 1970-talet om att varu­husens affärs­idé börjar blir för­legad, håller samtliga företag fast vid denna affärs­form fram till den allvarliga ekonomiska krisen runt 1990. En anledning kan vara mänsklig – företagen betraktade sina varu­hus som ett slags palats, och det är svårt att riva sina borgar.

Att NK var den aktör som först gav upp varu­hus­tanken beror troligen på att företaget var börs­noterat – aktie­ägarna kräver snabba åtgärder.

Läs också: Reglering av arbetstider

Åhléns däremot var privat­ägt, och ingick sedan 1988 i Axel Johnson-­koncernen. Men den miss­lyckade fusionen 1976 har sedan dess följts av flera ägar­byten, profil­byten, namn­byten och vd-byten. Företaget har därför fokuserat mer på interna problem. Det finns också förhållande­vis starkt kapital i koncernen, som gör lång­siktighet möjlig.

Även den kooperativa modellen har haft betydelse för utvecklingen, då den kooperativa besluts­modellen har gjort organisationen besluts­obenägen. Konsument­föreningarna står inte för det ägar­tryck som finns i andra företag, utan det är företags­ledningen som får axla aktie­ägarnas roll. Om ledningen inte orkar ta matchen mot medlemmarna, kan det bli svårt att vidta åtgärder.