Fyra strategier som gjort svenska start-ups till globala bjässar

Sverige har inter­nationellt sett relativt många inter­nationellt framgångsrika stor­företag. Hur skapar man sådana företag? Historiskt kan vi särskilja fyra strategier: samman­slagning, förvärv, gnetande och snill­rikhet.

Ett av exemplen är en samman­slagning av två stor­företag: ABB, som bildades 1988 när svenska Asea gick samman med schweiziska BBC. Tre andra stor­företag som kan exemplifiera fram­gångs­rika förvärvs­strategier är Securitas, Electro­lux och Skanska.

Läs också: För näringslivet – i tiden

Securitas grundades av dansken Erik Philip-­Sörensen som 1934 köpte det lilla företaget Hälsingborgs Natt­vakt. Företaget växte betydligt under hans ledning, men klivet upp i högsta divisionen inleddes när Melker Schörling blev vd och delägare 1987.

Grunden för fram­gångarna var att skapa rutiner och system för säkerhets­tjänster som kunde tillämpas på olika marknader runt om i världen. Securitas etablerade sig på nya marknader genom att köpa säkerhets­företag och göra dem Securitas­mässiga.

Schörling medverkade också till att dotter­bolaget Assa förvandlades till det världs­ledande lås­företaget Assa Abloy, idag Sveriges elfte största företag med 44 000 anställda världen över. Han var också vd i Skanska under 1990-talet.

STARTAR MED IDÉ ELLER ENERGI
Electrolux byggdes upp av för­säljnings­geniet Axel Wenner-­Gren till ett stor­företag inom vit­varu­branschen. Under Hans Werthéns tid som vd/­ordförande 1967—91 för­värvades över 200 svenska och utländska företag, vilket gjorde Electrolux till världens största koncern inom vit­varu­branschen. Till storheten i Werthéns gärning ska läggas att han inom Electro­lux­koncernen också utvecklade flera bolag som idag står på egna ben, exempelvis Autoliv, Getinge och Husqvarna.

De startade med samma affärs­idé: att sälja billigt med små marginaler men kompensera detta genom stora volymer.

Både samman­slagnings- och för­värvs­strategierna tillämpas framför allt i mogna företag, långt efter att grundarna har lämnat verksam­heten. De två andra strategierna, gnetandet och snill­rikheten, finns ofta med redan från företags­grundandet. Två gnetare är Ingvar Kamprad och Erling Persson, grundare av Ikea respektive H&M.

De startade med samma affärs­idé: att sälja billigt med små marginaler men kompensera detta genom stora volymer. Idén i sig är inte originell. Persson fick den från amerikanska Lerner när han besökte USA 1946.

Svårigheten ligger i att hela tiden fin­slipa och utveckla affärs­idén och bygga upp en effektiv sälj­maskin där logistiken är avgörande. Ikeas platta paket, en innovation från 1955, är den klassiska symbolen för detta.

ETT LITET STEG I TAGET
Utvecklingen har gått i många små steg där butik efter butik har etablerats och där marknad efter marknad har erövrats. Först 1963 respektive 1964 öppnade Ikea och H&M sina första utländska butiker, båda i Oslo. Kamprad och Persson gav sig in i traditions­tyngda branscher där de konkurrerade ut många små familje­företag.

Eftersom de hotade etablerade strukturer utsattes de för bojkotter av svenska leverantörer, som värnade sin existerande affärs­modell. Riks­banken trodde inte på att Erling Persson skulle kunna bli fram­gångs­rik handlare i damkläder utom­lands, så han fick inte föra ut pengar till Norge 1964.

Läs också: Sandvik formades i hårt väder

När dessa företag hade blivit fram­gångs­rika uppstod en ny utmaning, nämligen att skydda sig mot imitatörer. Det finns ju inte mycket mer än varu­märket som ett handels­företag kan skydda juridiskt. Det gäller därför, precis som i fallet Securitas, att bygga upp rutiner och system som inte så lätt låter sig kopieras.

HÖGUTBILDADE SNILLEN
Snille­strategin skiljer sig från gnetandet genom att ett företag snabbt etablerar sig som en stor inter­nationell aktör, ofta genom en genial upp­finning. Fem exempel på stora företag som har snille­karaktär: Asea/ABB, Ericsson, Electrolux, Sandvik och SKF.

Det stora genom­brottet för de svenska snille­industrierna kom under halv­seklet före första världs­kriget. Det nya var att de koncentrerade sig på ett produkt­område och byggde verksam­heten på egna uppfinningar. De tillverkade sina produkter i långa serier och inledde relativt snabbt en omfattande export.

Läs också: Elektrifieringen av Sverige

Den teknologiska utvecklingen hade skapat förut­sättningar för nya industriella tillämpningar. De liberala reformerna — bland annat aktie­bolags­lag­stiftningen och närings­friheten — bidrog till gynnsamma kommersiella förhållanden. Världs­handeln växte snabbt, och många svenska företag blev en del av denna utveckling.

Det typiska svenska industri­snillet var en tekniskt begåvad man utan högre teknisk utbildning som i 30-årsåldern inom ramen för sin yrkes­verksamhet stötte på ett praktiskt problem som fordrade en ny teknisk lösning.

Gustaf Dalén och Gustaf de Laval tillhörde en annan uppfinnar­typ. De hade fullbordat avancerade tekniska studier, och för dem var det själva problem­lösandet som stod i centrum. Det var mer eller mindre en slump som styrde in de Laval på separatorer och ång­turbiner, liksom det var till­fälligheter som gjorde att Dalén kom att ägna sig åt acetylen­gas och fyr­belysning.

Dalén var den av de två som kunde leda ett företag. Att de företag som grundades på grund­val av de Lavals uppfinningar, AB Separator och AB de Lavals Ångturbin, klarade sig så bra, berodde på att de Laval tidigt lämnade den operativa ledningen i dessa företag.

Det räcker alltså inte med en snillrik uppfinning för att bygga upp ett framgångs­rikt snille­företag. Det fodras även personer som kan bygga upp en effektiv produktion och en effektiv inter­nationell för­säljnings­organisation.

Gustaf Dalén var däremot vd i AGA under 28 år och gjorde detta till ett inter­nationellt framgångs­rikt företag. Insatsen blir inte mindre imponerande av det faktum att han blev blind tre år efter tillträdet som vd.

Det räcker alltså inte med en snillrik uppfinning för att bygga upp ett framgångs­rikt snille­företag. Det fodras även personer som kan bygga upp en effektiv produktion och en effektiv inter­nationell för­säljnings­organisation.

När AGA bildades 1904 hade Gustaf Dalén gett upp hoppet om acetylen­gasens framtid på grund av alla explosions­olyckor. Men ett halvår senare fick han en för­frågan från Lots­styrelsen om att utveckla en fyr­apparat som kunde åstad­komma mycket korta blinkningar. Detta ledde sedan till att Dalén på ett par år skapade ett hel­automatiskt fyr­system. Inom tio år hade AGA blivit den världs­ledande fyr­till­verkaren.

Branschens tidigare dominanter hade tävlat om vem som kunde tillverka de bästa linserna för de ljus­svaga fotogen­fyrarna. Dalén var inte bunden av bransch­traditionen och kunde därför ”tänka utanför ramarna”. Han satsade i stället på att utveckla en överlägsen fyr­mekanik för den ljus­starka acetylen­gasen.

TÄNKTE UTANFÖR LÅDAN
Ytterligare en snille­företagare var Sven Wingquist som konstruerade ett kul­lager, som till skillnad från tidigare lager inte skar ihop om vinkeln mellan axel och lager ändrades. Detta lade grunden till SKF. Han byggde upp en egen försäljnings­organisation med filialer i flera länder där fack­kunnigt folk kunde lämna råd och service till användarna.

Läs också: Erövrade världen med the swedish method

Medan den då dominerande tyska kullager­industrin främst riktade sig till bil­industrin, knöt Wingquist kontakter med annan maskin­industri där han snabbt byggde upp viktiga marknader. Företaget blev inter­nationellt framgångs­rikt, och efter fem år var SKF Göteborgs största arbets­plats.

Till Wingquists stor­het ska läggas att han med­verkade till ytter­ligare ett företag i tabellen, nämligen Volvo som grundades som ett dotter­bolag till SKF.